Marché du Management de Transition

C’est pour contribuer à la structuration du marché que plusieurs cabinets de management de transition ont décidé de créer la FNMT.

Le métier du « Management de Transition » est né aux Etats-Unis et aux Pays-Bas dans les années 1970.

En France, l’activité est apparue à la fin des années 1980, et connaît à présent un succès croissant. Le marché français est actuellement estimé à environ 300 à 350 millions d’€ et a un taux de croissance annuel de 20% à 25%.

C’est dans le Top Management, au niveau du comité de direction, que les projets du management de transition sont effectués. Plus précisément, 70%-80% des missions concernent les fonctions de direction générale, financière, ressources humaines et industrielle. L’industrie reste le secteur le plus consommateur de management de transition. 60% des projets s’y déroulent. Les 40% restant sont partagés entre les services et la distribution.

Définition du Management de Transition

Le Management de Transition est le recours à des compétences opérationnelles externes de haut niveau pour une durée limitée afin d’accomplir une mission spécifique. Les raisons pour lesquelles une entreprise a recours à un manager de transition sont très variées :

  • redéploiement et restructuration
  • redressement de situations critiques
  • cessions d’activités, externalisation d’un service
  • gestion de crise
  • management relais (i.e. remplacement)
  • développement des activités: implantation à l’étranger, développement d’un nouveau produit, accompagnement de la croissance…
  • fusion et acquisition
  • améliorations des processus: adoption d’une nouvelle technologie, mise en place d’un nouveau système comptable ou informatique…
  • projets spécifiques : changement de stratégie du groupe, accompagnement d’une entrée en bourse, mise en place d’un reporting ou d’un procès budgétaire
  • création de société (start-up)

Ces situations sont exceptionnelles et urgentes. Ainsi, l’objectif même du management de transition repose dans la rapidité de la mise en œuvre de cette solution.

Le Manager de Transition : un homme d’action

Le management de transition est bien plus que de l’intérim, puisqu’il ne s’agit pas uniquement de renforcer le personnel de l’entreprise pour une durée convenue. L’aboutissement des missions ainsi que le profil du manager, sont différents. Le manager est « surdimensionné » par rapport à la mission. La réalisation de son objectif se fait grâce à une méthodologie définie avec le cabinet.

« Le cadre en intérim gère la continuité, le manager de transition gère le changement »

Le management de transition n’est pas du conseil. Ce sont des hommes de terrain. Du conseil, ils passent à l’action lors de leurs missions, et s’intègrent au personnel de l’entreprise, contrairement au consultant qui reste un acteur externe.

« Ils relèvent leurs manches et se mettent au travail »

Compétences professionnelles

Il y a plusieurs compétences clés requises pour un manager de transition :

  • Expérience solide: Les expériences professionnelles sont un facteur clé dans le métier du management de transition. En effet, le profil recherché démontre au moins 15 – 25 années d’expérience professionnelle dans des postes à forte responsabilité, et, si possible, à l’international.
  • Mobilité : Les missions peuvent s’effectuer partout en France, ou à l’international. Par conséquent, une mobilité et une disponibilité totale sont indispensables.
  • Adaptabilité : les entreprises qui ont recours au management de transition se trouvent dans des situations d’urgence et nécessitent un manager qui est opérationnel à 100% très rapidement.
  • Leadership : Un manager de transition doit être capable de mobiliser les équipes dans des situations tendues. Par conséquent, une autorité naturelle est demandée.
  • Orientation vers les objectifs et résultats : Le manager de transition est un opérationnel et doit ainsi être capable de rapidement choisir la solution générant le plus de résultats. Il s’oriente clairement dans une logique de contribution et non plus une logique de pouvoir.

Coûts- Modalités

Rémunération d’un manager de transition :

La rémunération d’un manager de transition dépend de son niveau de qualification mais est au minimum de 80 000€ de salaire brut annuel. Cela dit, les salaires varient aussi selon le secteur dans lequel le manager intervient et le type de mission qu’il effectue. La rémunération moyenne d’un manager est souvent de 120 – 150 000 € de salaire brut annuel.

Modalités de fonctionnement:

  • Contrat d’intérim

Vous êtes employé du cabinet qui a un statut d’entreprise de travail temporaire et qui vous met à la disposition du client et vous rémunère.

  • Contrat à durée déterminée (CDD)

Pendant la durée de la mission, vous êtes salarié du cabinet qui a pris la responsabilité de la mission et vous rémunère.

  • Portage salarial

Vous êtes salarié de l’entreprise de portage qui facture vos honoraires auprès de votre client. L’entreprise de portage vous reverse ensuite ces revenus en salaire. Ainsi, vous agissez indépendamment sans que la création de votre propre société soit nécessaire.

  • Indépendant

Vous pouvez aussi exercer le métier du management de transition comme indépendant par la création de votre propre société.

Pourquoi faire ce métier ?

Les avantages du métier sont multiples :

  • Autonomie : Le manager de transition reste avec l’entreprise pour une durée déterminée, et ainsi ne fait pas partie de sa politique interne. Il est libre de toutes considérations stratégiques concernant sa carrière et peut se concentrer complètement sur son métier.
  • Mode projet : Chaque mission représente une nouvelle structure, de nouveaux collaborateurs et surtout une problématique différente. Par conséquent chaque projet apporte de nouveaux défis, ce qui rend le parcours intéressant et diversifié.
  • Intérêt intellectuel : Dans le métier du management de transition, la formation permanente fait essentiellement partie de la profession. Le manager fait continuellement de nouvelles expériences sur le terrain et ainsi développe ses compétences techniques et pratiques.
  • Gestion de temps : Le manager a la liberté de rechercher et de refuser des projets à sa disposition. Par conséquent il peut prendre plusieurs mois de congés entre deux missions si cela lui convient. Pourtant, il y a aussi un revers de cette liberté : il pourrait y avoir des périodes d’intercontrats prolongées indésirées.

Pourquoi faire ce métier avec un cabinet ?

En principe, il y deux possibilités de faire ce métier : en indépendant par la création de sa propre société, ou en collaboration avec un cabinet. Les principaux avantages de la dernière option, sont liés à la structure de soutien qu’elle représente pour le manager et pour les clients.

  • Valeur de la réputation du cabinet : Un cabinet construit sa réputation en permanence et s’approprie rapidement une image de « marque » représentant un standard de qualité. Les cabinets qui ont adhéré à la FNMT se sont engagés à mettre en œuvre des processus de professionnalisme, de qualité, d’éthique et de déontologie. Ainsi, en travaillant avec un de ces cabinets, le manager profite de leur réputation et de leur accompagnement, ce qui facilite l’obtention de missions.
  • Portefeuille des missions : Grâce à son réseau, le cabinet est souvent capable de vous proposer des missions que vous n’auriez pas pu obtenir via votre propre réseau. Par conséquent, le cabinet vous aide à élargir votre portefeuille des missions, ainsi que des contacts.
  • Suivi de projet : Le manager de transition et accompagné par un conseiller de l’entreprise, qui lui donne du soutien, si nécessaire, et qui offre une perspective indépendante et objective. De plus, il accompagne le manager dans une relation triangulaire client-manager-cabinet.
  • L’équipe plutôt que l’individu : C’est la possibilité au cabinet d’apporter une équipe pluridisciplinaire face à une situation en entreprise.

Code d’éthique et labellisation

Consciente de son rôle de régulation en termes d’éthique et de comportement de ses membres, la FNMT s’est d’abord dotée d’un code de déontologie. Le respect des neuf points détaillés dans cette charte conditionne le maintien de l’appartenance des membres de la Fédération.

La FNMT a adopté un processus de labellisation visant à établir un standard de qualité sur la base des pratiques responsables en vigueur chez ses membres. Il ne s’agit pas d’une démarche déclarative de la part des cabinets, mais d’apporter la preuve, avec l’intervention d’un organisme tiers indépendant, de la mise en œuvre dans leur organisation des bonnes pratiques de la profession telles que définies dans un référentiel commun.

Aujourd’hui la labellisation est obligatoire pour les membres actifs de la FNMT et donne lieu à des audits annuels (labellisation et renouvellement) effectués par le Bureau Veritas Certification, organisme de contrôle mondialement reconnu.

La labellisation est de ce fait un outil d’amélioration continue pour les cabinets, qui ont pour obligation de rester conformes aux dispositions et aux exigences de référentiel et de ses évolutions, en vue de respecter des engagements clairs er lisibles vis à vis des clients, des intervenants et des tiers.

Cette labélisation constitue aussi une garantie pour les clients des cabinets et évidemment pour les managers de transition.