Posté dans par le févr. 19, 2019 dans Conférences & Evènements

Grégoire Cabri-Wiltzer VP de la FnMT a participe à la table ronde « Post-acquisition : les clés d’une intégration réussie ».

Impossible de se contenter des aspects financiers lors d’une opération de fusion-acquisition, Pour réussir une intégration, les problématiques sont opérationnelles, culturelles et techniques. Autant d’éléments à aborder et à sécuriser le plus en amont possible.

Table ronde animée par Jean-Luc Durrieu, leader M&A France Europe du Sud, Mercer
• Benoit Bazaille, acquisitions et organisation, Elffage Infrastructures
• Bruno Fourage, executive compensation leader, Mercer France
• Anne-Céline Jean, directrice M&A Groupe, Rexel Group
• Yann Journa, vice-president human resource, Uvanova
• Grégoire Cabri-Wiltzer, vice-président FNMT et président, NIM Europe

Transparence. Telle est pour les responsables fusion-acquisition des grands groupes l’une des clés du succès d’une intégration réussie. C’est ainsi que le groupe Rexel a opté pour un modèle associatif, alliant experts du M&M et opérationnels. « En amont du deal, nous essayons au maximum d’associer les opérationnels au processus, afin qu’ils nous donnent leur vision de marché. Nous sollicitons également les spécialistes de nos filiales. Nous avons
en effet conscience qu’une fois l’acquisition réalisée, le siège passe le relais aux équipes locales. Il est donc fondamental que celles-ci soient intégrées aux process. » détaille Anne-Céline Jean, directrice M&M, Rexel Group. Avec une importante part des acquisitions qui se soldent par des échecs d’intégration, aucune méthodologie infaillible n’existe.

Aussi, c’est de façon empirique que les entreprises ont mis en place leurs process, « A l’issue des différentes opérations que nous avons menées, j’ai constaté que le temps joue beaucoup dans les process d’intégration. Plus les deux parties ont pris le temps d’apprendre à se connaître, meilleur est le succès. La plupart des opérations bouclées à la va-vite ne se passent pas très bien. Ainsi, il faut prendre le temps d’aller au fond des sujets, en veillant à une cohérence totale de la chaîne. La connaissance de la cible passe certes par  les petits détails, mais ceux-ci sont essentiels. ll s’agit par exemple de visites terrain ou de rencontres avec les ingénieurs qualité et les chefs d’équipe. », détaille Benoît Bazaille, en charge des acquisitions, Eiffage Infrastructures. Des outils de visite et de rencontre à manier cependant avec parcimonie, sous peine de problématiques de confidentialité. Un juste dosage à trouver donc, dans le respect du droit de la concurrence.

Lorsque l’acquisition est réalisée à l’international, il faut également composer avec les spécificités locales. « Nous avons cédé nos activités pacemakers et défibrillateurs implantables à un groupe chinois basé à Shanghai. Au sein de nos équipes de production, cette cession était l’objet de tous les fantasmes. Nous avons désamorcé a crise en faisant venir nos acquéreurs sur site. Ils ont alors pu présenter leur plan et dialoguer avec les collaborateurs. » se souvient Yann Joumo, vice-président ressources humaines, LivaNova qui précise: « Cette opération a été une opération de très grande envergure. Nous avons réuni quelque 45 000 pages de documentation à l’occasion des due deals. Sur le volet humain, cette opération a concerné 950 collaborateurs, parmi eux, plusieurs centaines pouvaient être considérés comme des hommes clés. Pour éviter les situations de blocage, il était essentiel de maintenir la communication avec l’ensemble de ces salariés tout au long du processus. » Un constat également partagé par Bruno Fourrage, executive compensation leader, Mercer : « Lors d’une opération transformante, beaucoup d’interrogations se créent sur la place des collaborateurs au sein de la nouvelle organisation. Pour ne pas perdre de talents, il faut prendre en considération l’environnement concurrentiel. En effet, c’est très souvent à l’occasion d’opérations de M&A que les concurrents se positionnent auprès des talents. Il faut donc mener une stratégie fine de rétention des talents via notamment l’octroi de bonus. » De fait, les hommes en place au moment de  l’intégration demeurent les vrais leviers de réussite des opérations. Pour Grégoire Cabri-Wiltzer, directeur de NIM Europe et président de la FNMT, la mise en place d’un manager de transition peut permettre d’accompagner la transformation de l’entreprise cédée, à condition toutefois que celui-ci dispose d’une feuille de route claire. ,La mise en place d’objectifs clairs, simples, évidents et suivis très régulièrement favorise l’intégration.
Pour les managers de transition, il est en effet beaucoup plus facile d’intervenir sur des fonctions claires et des sujets purement techniques. Finalement, si l’intégration a été préparée en amont, le manager de transition n’a pas à se soucier des aspects politiques. »

Vice Président FnMT